Referat från Lean-seminarium 10 december 2009

Kort summering från varje talare

  • Lars Bengtsson, professor, CLIP: Lean handlar om svensk industris framtid
  • Hans Reich, Produktionslyftet och Chalmers Industrihögskola: Massproduktion = Man producerar mer för att sänka kostnaderna. Lean Production = Man tar bort slöseri för att sänka kostnaderna
  • Anders Hugnell, föreståndare KTH Leancentrum:Chefen/ ledaren måste vara närvarande och ta reda på fakta.
  • Annica Blomqvist, kvalitets- och miljöansvarig, Mekanotjänst i Ljusdal AB: Det är viktigt att ständigt vara bättre än konkurrenterna och att hela tiden utvecklas.
  • Peter Andersson, produktionschef SVV, Sandvik Primary Products: Kort och gott handlar Lean om överlevnad. Vad betalar vår lön?
  • Göran Modin, överläkare och verksamhetschef Vo Ortopedi, Södersjukhuset AB: Det inte är brist på pengar som är problemet utan sättet att hantera resurserna.
  • Gert Frick, VD JMAC och ordförande i Lean Forum: Lean handlar om beteende och inte om verktyg.
  • Camilla Niss, bitr. centrumföreståndare CLIP: Då den planerade kursen i Lean Produktion 7,5 brukar bli fullbokad snabbt, uppmanas intresserade anmäla sig så snart som möjligt till www.industrihogskolan.com. Kursen ges i Gävle av Chalmers i samarbete med CLIP. För information kontakta Camilla Niss: e-post: camilla.niss@hig.se eller telefon: 026-64 88 01

 

En sammanfattande text:

Seminarium: Utmaningar vid införandet av Lean

Behöver vi Lean?

Professor Lars Bengtsson, centrumföreståndare på CLIP, inleder det fulltecknade seminariet. Han menar att Lean lönar sig för organisationer och verksamheter som vill klara den allt hårdare konkurrensen på marknaden - helt enkelt för att Lean handlar om att ta tillvara på resurser och undvika slöseri. Bengtsson informerar även om CLIP som är en mötesplats, ett kunskapsnätverk och en kompetensresurs för företag, kommuner och landsting.
Seminariets föreläsare* var sedan samstämmiga i sina beskrivningar om vad Lean är. Deras beskrivningar sammanfattas nedan:
Efterkrigstidens guldår är borta och i dagens verklighet råder överproduktion där Kina och Indien är viktiga aktörer. För att överleva på marknaden gäller det för oss att sluta låta oss styras av kortsiktiga ekonomiska vinster och istället fokusera på att förbättra sättet som vi arbetar på. Slutkonsumenten måste vara i fokus. Toyotas framgångar är inte deras bilar utan sättet de arbetar på.
Det handlar alltså inte om att arbeta hårdare, vi måste istället - liksom i Toyotamodellen - arbeta smartare. Detta innebär bland annat att genom gott ledarskap få tillgång till och ta tillvara på allas tankar och idéer i verksamheten, inte enbart chefernas. Det handlar om att förstå vad som motiverar och driver den enskilde medarbetaren och få denne att förstå sin del i helheten. Det är viktigt att alla känner sig delaktiga och betydelsefulla.
Lean är ett sätt att tänka, ett förhållningssätt som innebär att ständigt söka efter det bästa sättet att göra något på, dvs. den bästa metoden alla kan enas om tills man hittar något som fungerar ännu bättre. Dessa ständiga förbättringar ska gälla för alla och alltid. Arbetet ska vara till gagn för samhälle, kunder, ägare och medarbetare och det som inte tillför värde ska tas bort - allt slöseri ska elimineras. Arbetar man Lean ser man avvikelser som möjligheter till förbättringar men för att upptäcka dessa behöver man först etablera ett standardiserat arbetssätt som alla följer.
I Lean tänker man långsiktigt och har inte aktieägarna i kortsiktigt fokus vilket under seminariet beskrevs på ett målande sätt av Hans Reich (Chalmers och Produktionslyftet):
"Att kapa ett ben på en person som väger för mycket är förvisso en snabb metod för att minska vikten men knappast en smart lösning på längre sikt. Tyvärr är det ändå ofta så det går till när företag som går dåligt måste dra ner på verksamheten och därför anlitar en konsult för att lösa problemet. Konsulten sågar av ett ben och har därmed utfört sitt uppdrag. Med Lean som förhållningssätt börjar man istället motionera och äta mer grönt, även om det tar längre tid. Det är helt enkelt det mest hållbara i längden "

 

Referat från varje talare

Hans Reich, Produktionslyftet och Chalmers Industrihögskola berättar om vad Lean är
Reich berättar om hur vi sedan efterkrigstiden gått från stark efterfrågan på produkter till dagens överproduktion med stora aktörer som Kina och Indien. Han berättar vad Lean är och börjar med historien om Toyota.
Historien om Toyota började redan 1929 när pappa Sakichi Toyoda sålde patentet på sin uppfinning som fick vävstolar att stanna om tråden gick av. För pengarna startades Toyota Motor Corporation. Sakichi förundrades över att företag hade en ingenjör som tänkte och 1000 som arbetade. Sakichi förundrades över att företag hade en ingenjör som tänkte och 1000 som arbetade. Alla borde tänka tyckte han. I Lean ska alla tänka. Det handlar om att arbeta smartare och inte hårdare.
Taiichi Ohno startade sedan TPS (Toyota Production System) som handlar om att titta på hur lång tid det tar från att en kund lägger en order till att pengar kommer in i företaget och att reducera den tiden genom att ta bort sådant som inte tillför värde. För Toyota gällde det överlevnad och det var viktigt att så snabbt som möjligt få in pengar vilket man gjorde genom att fokusera på arbetssättet och ta bort allt slöseri. Det var viktigt att inte ligga på lager eller lämna ut felaktiga produkter.
Kostnader ska reduceras och inte kalkyleras och man ska göra precis det som behövs, verken mer eller mindre. Arbetet ska vara till gagn för samhälle, ägare, kunder och medarbetare - inte främst för aktieägarna. En verksamhet är inte hjälpt av att ha massor av ekonomer som sitter och kalkylerar och tittar på resultat. Värdeskapande sker i stället ute i verksamheten.
Reich illustrerar följande skillnader:
·          Massproduktion = Man producerar mer för att sänka kostnaderna
·          Lean Production = Man tar bort slöseri för att sänka kostnaderna
Det är även mycket viktigt att arbeta med sina underleverantörer och helst utbilda även dem i Lean precis som Toyota gör. Det är viktigt att hjälpa istället för att stjälpa och sluta pressa priserna så att de inte klarar sig i längden. I Lean tänker man långsiktigt och agerar med respekt.
Alla i företaget ska kunna hela verksamheten och inget ska hängas upp på en person. Arbetet ska vara personoberoende. Man söker ständigt efter fel och avvikelser för att kunna förbättra och förbättringarna ska alltid vara för alla.

Anders Hugnell, föreståndare KTH Leancentrum och  Annica Blomqvist, kvalitets- och miljöansvarig, Mekanotjänst i Ljusdal AB berättar här om sina erfarenheter kring införandet av Lean i industriell verksamhet:  Anders Hugnell, föreståndare på KTH:s Leancentrum och coach i Produktionslyftet, har coachat Mekanotjänst i Ljusdal AB under deras arbete med att införa Lean.
Hugnell poängterar att det är viktigt att chefen/ ledaren är närvarande i verksamheten och tar reda på fakta. De har varvat teori med praktik på Mekanotjänst och söker förbättringar hela tiden, varje dag. Det handlar om att vara en lärande organisation och att precis som Toyota hitta balans mellan kunder/ anställda/ ägare och samhälle. Lean handlar om hela företaget och alla måste vara med. Att införa Lean måste därför förankras i ledningen. Annica Blomqvist, kvalitets- och miljöansvarig på Mekanotjänst berättar att de fick tankarna på att införa Lean efter att ha närvarat vid ett seminarium liknande dagens på Chalmers. De sökte därefter stöd från Produktionslyftet och blev antagna.
De började med att starta en styrgrupp som bestod av ledning och medarbetare från olika delar i företaget.  10% av personalen sitter med i denna styrgrupp. Innan resten av personalen introducerades började denna styrgrupp spela Lean-spel där de fick bygga egna produktionssystem och sträva efter att minska slöseri. Nu har alla fått spela detta Lean-spel och 3 personer har dessutom gått Lean-utbildning.
Hos Mekanotjänst har man tagit tillvara på eldsjälarna i företaget som fått hjälpa till vid införandet av Lean. De flesta har varit mycket positiva och man har valt att fokusera på dessa istället för på motståndare. Personalen har hela tiden varit delaktig under införandet och man började med att förbättra enklare delar i företaget för att undvika misslyckanden i starten. De träffas ofta och regelbundet i grupper där förbättringsarbete uppmuntras. Ett exempel är vad de kallar för plysch-möten där de diskuterar det "mjuka" ämnet beteende, då Lean handlar om att förändra beteenden.

Peter Andersson, produktionschef SVV, Sandvik Primary Products berättar här om sina erfarenheter kring införandet av Lean i industriell verksamhet: När Peter Andersson kom till Sandvik fick han veta vad Lean är, vilket var det samma som han i sina tidigare arbeten hade kallat för överlevnad.
Det finns olika metoder i Lean men det viktigaste är att alla vet varför de ska göra på ett visst sätt. Vad får individen ut av att göra det och till vilken nytta är det för verksamheten och kunden. Helt enkelt: "vad betalar vår lön?".
Ledarskapet syr ihop värderingarna med metoderna och ser till så fokus hålls på affärsmålen/ överlevnaden. Ledaren behöver vara modig och mer "kulturarbetare" än ingenjör eftersom det handlar om att leda människor. Ledaren måste också vara ett föredöme och får inte ta några genvägar eftersom medarbetarna kommer att göra som ledaren gör och inte som denne säger ("dina handlingar talar så högt att jag inte hör vad du säger").
Det standardiserade arbetssättet ska absolut inte utarbetas av ledaren ensam och inlåst på sin kammare. Chefen/ ledaren måste istället vara närvarande i verksamheten. Det är viktigt med allas delaktighet, inkluderat högsta ledningen och alla ska förstå sin del i helheten. De resurser som sedan frigörs när man arbetar Lean används till nya affärer.
En seminariedeltagare frågade Andersson hur man får en motsträvig högsta ledning att införa Lean. Han svarade att det kan behövas att man visar upp en kortsiktig vinst. På frågan hur de gör med personer i verksamheten som absolut inte vill delta i införandet av Lean svarade han att de i struntar i dem eftersom de oftast är självsanerande och byter jobb när de inte längre trivs.
 
Göran Modin, överläkare och verksamhetschef Vo Ortopedi, Södersjukhuset AB berättar här om deras erfarenheter kring införandet av Lean i offentlig verksamhet:
Sättet att arbeta på har inte förändrats så mycket inom sjukvården på över hundra år. Behovet att förändras har varit lågt eftersom branschen är ganska okänslig för konjunkturnedgångar och någon direkt konkurrens har inte funnits. På senare år har dock patienterna/kunderna fått större makt att själva välja vart de ska söka vård och kan jämföra kvalitén på olika vårdinrättningar via Internet. När ortopeden vid Södersjukhuset blev utmanade av ett dotterbolag till Falck som ville ta över verksamheten för att driva den i privat regi kände de sig manade att bli bättre och beslöt att införa Lean.
Arbetet med Lean har inte saknat utmaningar. Inom sjukvården har definitionen på en bra dag ibland varit att man har haft få patienter och lite att göra. Södersjukhuset marknadsförde även att de hade Nordens största akutintag vilket vid närmare eftertanke ju inte är så positivt. I dag har de som målsättning att patienten ska känna sig välkommen och trygg och att medarbetarna ska känna engagemang och stolthet. Att personalen mår och har det bra på jobbet behöver inte med automatik resultera i att det blir bra för patienterna, så det är viktigt att arbetet hela tiden kopplas till kundnytta.
Modin poängterar att ledarskapet är viktigt och att chefen ska vara ett föredöme och inte slösa med andra människors tid. Det gäller också att ligga på optimal nivå i arbetet för att vid behov kunna ta i extra. Det funkar inte att ligga på max hela tiden.
På ortopeden har samtliga spelat Leanspel vilket bland annat medförde att de som var negativa till Lean innan var mycket positiva efteråt. Man har också utarbetat system för att fånga upp idéer från medarbetare samt möblerat om i personalutrymmen så att teamet betonas. Numera kan alla se varandra i ögonen på mötena vilket inte var fallet tidigare. Medarbetarna har fått lära sig verktyg för att ge och ta feedback utan att skapa konflikter.
De har haft ett kreativt medarbetarutbyte med helt andra verksamheter såsom Scania, Clarion Hotell (Skanstull) och IKEA (Kungens kurva). En lärdom från ett sådant utbyte var när det i en verksamhet blev lång kö så öppnade de en kassa till vilket man ju aldrig gjorde när det var mycket folk på sjukhuset. Denna lärdom har man ju egentligen kunnat skaffa sig i kassakön på ICA när man går och handlar efter jobbet, säger Modin, men man blir liksom hemmablind. Utbytena med de andra verksamheterna har varit mycket givande.
Modin avslutar med att påpeka att det inte är brist på pengar som är problemet utan sättet att hantera resurserna.
 
Gert Frick, VD JMAC och ordförande i Lean Forum ger kommentarer JMAC Scandinavia startade 1999 och är en del i ett stort Japanskt nätverk som startade 1942 i syfte att stärka den då försvagade japanska industrin. JMAC har således varit med från början och kan intyga att Lean handlar om överlevnad - att undvika slöseri och ständigt söka efter förbättringar.
Samtliga i verksamheten måste vara delaktiga, inklusive högsta ledningen. 1:a linjens chefer är mycket viktiga då dessa måste kunna motivera, leda och utbilda medarbetarna.
Frick betonar att fokus ska ligga på slutkunden. När vi i väst sitter och tittar på det ekonomiska resultatet fokuserar istället japanerna på sin produktion och frågar sig hur den kan bli effektivare med tanke på kundvärdet.
Det gäller att se helheten och hålla takten. 95% av att lyckas med att införa och driva ett företag enligt Lean handlar om ledarskapets förmåga - förmågan att leda människorna i verksamheten och förändra beteenden.  Ledaren är också den som utbildar och denne måste hela tiden vara närvarande och inte sitta i möten som brukar vara så populärt här i Sverige. Lean handlar om beteenden, inte verktyg.
Det är viktigt att hitta ett standardiserat arbetssätt för annars hittar man inga problem och avvikelser att åtgärda. Problem ska lyftas fram - inte gömmas undan — och ses som möjligheter till förbättringar. Medarbetarna uppmanas komma med idéer men man förändrar ingenting innan alla är överens.
Genom att arbeta smartare frigörs resurser som man istället använder till att hitta nya affärer och framtidssäkra verksamheten.
Gert Frick avslutar med att Lean handlar om beteende och inte om verktyg.

 

 

Publicerad av: Zara Lindahl Sidansvarig: Gunilla Mårtensson Sidan uppdaterades: 2016-02-10
Högskolan i Gävle
www.hig.se
Box 801 76 GÄVLE
026-64 85 00 (växel)